ข้อ 6.2 วัตถุประสงค์คุณภาพและการวางแผนเพื่อให้บรรลุผล (quality objectives and planning to achieve them) ของ ISO 9001:2015 แบ่งเป็นสองส่วนที่ต้องอ่านคู่กันเสมอ ส่วนแรกว่าด้วยคุณสมบัติของตัววัตถุประสงค์เอง ส่วนที่สองว่าด้วยแผนที่จะพาไปถึงวัตถุประสงค์นั้น จุดที่ทำให้ข้อนี้ไม่ผ่านการตรวจประเมิน ไม่ใช่การไม่มีเป้าหมาย แต่คือการมีเป้าหมายที่ลอยอยู่โดยไม่มีใครระบุได้ว่าจะทำอะไร ใช้ทรัพยากรอะไร ใครรับผิดชอบ เสร็จเมื่อไร และจะรู้ได้อย่างไรว่าสำเร็จ
วัตถุประสงค์คุณภาพต่างจาก KPI ทั่วไปตรงไหน
คำถามแรกที่เกิดขึ้นในองค์กรที่มีระบบวัดผลอยู่แล้วคือ นำตาราง KPI ที่ใช้อยู่มาเป็นวัตถุประสงค์คุณภาพได้เลยหรือไม่ คำตอบคือทำได้ แต่ต้องผ่านการกลั่นก่อน เพราะข้อกำหนดวางเงื่อนไขไว้บางอย่างที่ KPI ทางธุรกิจไม่จำเป็นต้องมี
ข้อ 6.2.1 วางเงื่อนไขของตัววัตถุประสงค์ไว้เป็นชุด ซึ่งอ่านรายการเต็มได้จากตัวมาตรฐาน ประเด็นที่ควรตีความต่อคือ เงื่อนไขชุดนั้นไม่ได้เรียงมาแบบสุ่ม แต่ร้อยกันเป็นโซ่ตั้งแต่ต้นทางคือนโยบายคุณภาพ ผ่านตัวเป้าหมายที่ต้องตัดสินได้ว่าบรรลุหรือไม่ ไปจนถึงปลายทางคือความสอดคล้องของผลิตภัณฑ์และความพึงพอใจของลูกค้า ถ้าเป้าหมายข้อใดขาดข้อต่อใดข้อต่อหนึ่งในโซ่นี้ เป้าหมายนั้นจะยังไม่เข้าเงื่อนไขของข้อ 6.2
ลองอ่านเงื่อนไขชุดนี้ในฐานะโซ่ที่ร้อยกันอยู่ ตัวเลขยอดขายรายเดือนเป็น KPI ที่ดี แต่ถ้าไม่มีเส้นเชื่อมไปถึงความสอดคล้องของผลิตภัณฑ์หรือความพึงพอใจของลูกค้า มันก็ยังไม่ใช่วัตถุประสงค์คุณภาพตามความหมายของข้อ 6.2 ในทางกลับกัน ตัวเลขอย่างอัตราของเสียที่ตรวจพบก่อนส่งมอบ หรือระยะเวลาปิดข้อร้องเรียน มีเส้นเชื่อมนั้นชัดเจนกว่า
คำว่า “วัดผลได้” หมายถึงอะไรกันแน่
คำนี้ถูกตีความแคบเกินไปว่าต้องเป็นตัวเลขเสมอ ความหมายที่ตรงกว่าคือ ต้องมีวิธีตัดสินที่ชัดเจนพอจะบอกได้ว่าบรรลุหรือไม่บรรลุ โดยไม่ต้องถกเถียงกัน
วัตถุประสงค์บางเรื่องเป็นเชิงสถานะมากกว่าเชิงปริมาณ เช่น การทำให้กระบวนการหนึ่งได้รับการรับรองจากลูกค้ารายสำคัญภายในไตรมาสที่สาม เรื่องแบบนี้วัดผลได้ในความหมายของข้อ 6.2 เพราะมีเงื่อนไขความสำเร็จที่ตรวจสอบได้ แม้จะไม่มีเปอร์เซ็นต์กำกับ สิ่งที่ใช้ไม่ได้คือถ้อยคำอย่าง “ยกระดับคุณภาพให้ดีขึ้น” ซึ่งไม่มีใครบอกได้ว่าเมื่อไรจึงจะถือว่าสำเร็จ
ส่วนที่สองของข้อ 6.2 คือส่วนที่ทำให้เป้าหมายกลายเป็นแผนงาน
มาตรฐานไม่ได้หยุดที่การตั้งเป้า ข้อ 6.2.2 บังคับให้องค์กรวางแผนการไปถึงเป้าหมายด้วย วิธีจำที่ใช้ได้ในทางปฏิบัติคือตั้งคำถามห้าข้อกับทุกวัตถุประสงค์ ว่าจะลงมือทำอะไร ใช้ทรัพยากรอะไร ใครเป็นเจ้าภาพ เสร็จเมื่อไร และจะสรุปผลอย่างไร คำถามชุดนี้เป็นการเรียบเรียงเพื่อให้ใช้งานง่าย ถ้อยคำที่แน่นอนให้ดูจากตัวมาตรฐาน
ห้าคำถามนี้เปลี่ยนเป้าหมายให้กลายเป็นแผนงาน และเป็นสิ่งที่ผู้ตรวจประเมินขอดูควบคู่ไปกับตารางเป้าหมายเสมอ เหตุผลเชิงตรรกะตรงไปตรงมา ถ้าองค์กรตั้งเป้าลดของเสียลงครึ่งหนึ่งโดยไม่เปลี่ยนอะไรเลยในกระบวนการ ไม่จัดสรรคนหรืองบประมาณเพิ่ม และไม่มอบหมายเจ้าภาพ เป้าหมายนั้นก็เป็นเพียงความหวัง ไม่ใช่การวางแผน
จุดที่ควรระวังคือคำว่า “จะประเมินผลลัพธ์อย่างไร” ซึ่งไม่ใช่เรื่องเดียวกับการเฝ้าติดตามตัวเลขรายเดือน การเฝ้าติดตามบอกว่าตอนนี้อยู่ตรงไหน ส่วนการประเมินผลลัพธ์คือการสรุปว่าสิ่งที่ลงมือทำไปนั้นได้ผลตามที่ตั้งใจหรือไม่ และถ้าไม่ได้ผล จะปรับแผนอย่างไร
โรงงานผลิตชิ้นส่วนยานยนต์แห่งหนึ่งในระยอง (กรณีสมมติ ไม่ใช่ลูกค้ารายจริง) กำหนดวัตถุประสงค์คุณภาพประจำปีไว้ว่า “ลดจำนวนข้อร้องเรียนจากลูกค้าให้เหลือไม่เกิน 4 เรื่องต่อปี จากปีก่อนหน้าที่มี 9 เรื่อง”
สิ่งที่มีอยู่แล้ว เป้าหมายชัด วัดผลได้ เชื่อมกับความพึงพอใจของลูกค้าโดยตรง
สิ่งที่ยังขาดตามข้อ 6.2 ทีมยังตอบไม่ได้ว่าจะทำอะไรเพื่อให้ตัวเลขลดลง เมื่อผู้ตรวจประเมินถามต่อ ทีมตอบว่าจะเน้นย้ำพนักงานให้ระมัดระวังมากขึ้น ซึ่งไม่ใช่การกระทำที่ระบุทรัพยากรและผู้รับผิดชอบได้
รูปแบบที่ครบตามข้อกำหนด ทีมวิเคราะห์ข้อร้องเรียนย้อนหลังแล้วพบว่า 6 ใน 9 เรื่องเกิดจากงานเชื่อมของสายการผลิตเดียวกัน จึงกำหนดกิจกรรมว่าจะทบทวนพารามิเตอร์การเชื่อมและเพิ่มการตรวจสอบชิ้นแรกของทุกกะ มอบหมายหัวหน้าแผนกเชื่อมเป็นเจ้าภาพ ขออนุมัติงบสำหรับอุปกรณ์ตรวจวัดเพิ่มหนึ่งชุด กำหนดแล้วเสร็จภายในไตรมาสที่สอง และกำหนดว่าจะประเมินผลด้วยการเทียบจำนวนข้อร้องเรียนจากสายการผลิตนั้นในครึ่งปีหลังกับครึ่งปีแรก
ความต่างระหว่างสองรูปแบบไม่ได้อยู่ที่เป้าหมาย แต่อยู่ที่ว่ามีเส้นทางไปถึงเป้าหมายหรือไม่
วัตถุประสงค์ต้องกระจายลงไปถึงระดับไหน
ข้อกำหนดไม่ได้ให้กำหนดวัตถุประสงค์ไว้ที่ระดับองค์กรอย่างเดียว แต่ให้ลงไปถึงหน่วยงานและกระบวนการเท่าที่เกี่ยวข้อง ถ้อยคำสำคัญคือคำว่า “ที่เกี่ยวข้อง” มาตรฐานไม่ได้บังคับให้ทุกแผนกต้องมีเป้าหมายของตัวเอง แต่บังคับให้องค์กรตัดสินใจอย่างมีเหตุผลว่าที่ใดควรมี
การตีความที่ทำให้ระบบหนักเกินจำเป็น คือการสั่งให้ทุกแผนกส่งเป้าหมายมาแผนกละสามข้อ ผลที่ได้คือตัวเลขจำนวนมากที่ไม่มีใครใช้ ส่วนการตีความที่หลวมเกินไป คือมีเป้าหมายเฉพาะระดับองค์กรสี่ห้าข้อ แล้วไม่มีใครในสายการผลิตรู้ว่างานของตัวเองเกี่ยวข้องอย่างไร ทางที่สมดุลคือ ดูจากกระบวนการที่ส่งผลต่อความสอดคล้องของผลิตภัณฑ์และความพึงพอใจของลูกค้าเป็นตัวตั้ง แล้วกำหนดเป้าหมายลงไปที่กระบวนการเหล่านั้น
เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน วัตถุประสงค์ต้องเปลี่ยนตาม
| สถานการณ์ | สิ่งที่ข้อ 6.2 คาดหวัง |
|---|---|
| บรรลุเป้าหมายตั้งแต่กลางปี | ทบทวนว่าควรยกระดับเป้าหมายหรือย้ายความสนใจไปที่กระบวนการอื่น พร้อมบันทึกเหตุผล |
| เพิ่มผลิตภัณฑ์หรือกลุ่มลูกค้าใหม่ | พิจารณาว่าข้อกำหนดที่นำมาใช้เปลี่ยนไปหรือไม่ และวัตถุประสงค์เดิมยังครอบคลุมหรือไม่ |
| ไม่บรรลุเป้าหมายติดต่อกันหลายรอบ | ประเมินว่าปัญหาอยู่ที่แผนงาน ทรัพยากร หรือตัวเป้าหมายเองที่ไม่สมเหตุสมผล แล้วปรับให้ตรงจุด |
| เปลี่ยนนโยบายคุณภาพ | ตรวจสอบความสอดคล้องของวัตถุประสงค์กับนโยบายฉบับใหม่ |
การปรับปรุงวัตถุประสงค์ระหว่างปีไม่ใช่ความผิด ตรงกันข้าม ข้อกำหนดเปิดทางไว้ให้ทำ สิ่งที่เป็นปัญหาคือการปรับโดยไม่มีร่องรอยว่าปรับเพราะอะไร ซึ่งทำให้แยกไม่ออกระหว่างการทบทวนอย่างมีเหตุผลกับการลดเป้าลงเพื่อให้ตัวเลขดูสวย
ข้อ 6.2 เชื่อมกับข้อไหนบ้าง
วัตถุประสงค์คุณภาพเป็นข้อมูลนำเข้าและผลลัพธ์ของข้ออื่นหลายข้อ ต้นทางคือข้อ 5.2 นโยบายคุณภาพ และข้อ 6.1 การปฏิบัติการเพื่อจัดการกับความเสี่ยงและโอกาส เพราะความเสี่ยงที่ระบุไว้ควรสะท้อนอยู่ในสิ่งที่องค์กรตั้งใจจะทำให้ดีขึ้น ปลายทางคือข้อ 9.1 การเฝ้าติดตาม การวัด การวิเคราะห์ และการประเมิน และข้อ 9.3 การทบทวนฝ่ายบริหาร ซึ่งกำหนดให้สถานะของวัตถุประสงค์คุณภาพเป็นหนึ่งในเรื่องที่ต้องนำเข้าที่ประชุม
เมื่อมองเป็นวงจรแบบนี้ จะเห็นว่าข้อ 6.2 ไม่ใช่เอกสารประจำปีที่ทำส่งครั้งเดียว แต่เป็นข้อต่อระหว่างสิ่งที่ผู้บริหารประกาศไว้กับสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในกระบวนการ ผู้ที่ต้องการทบทวนบทบาทของฝ่ายบริหารในภาพรวมก่อน สามารถอ่านประกอบได้ที่บทความ ระบบ ISO9001 ทำเองได้ ตอนที่ 1 บทบาทผู้บริหารโดยรวม
คำถามที่ควรตอบได้
- วัตถุประสงค์คุณภาพแต่ละข้อเชื่อมกับนโยบายคุณภาพอย่างไร และเชื่อมกับความสอดคล้องของผลิตภัณฑ์หรือความพึงพอใจของลูกค้าตรงจุดไหน (ที่มา ข้อ 6.2.1)
- สำหรับวัตถุประสงค์แต่ละข้อ ใครคือผู้รับผิดชอบ ใช้ทรัพยากรอะไร และกำหนดแล้วเสร็จเมื่อไร (ที่มา ข้อ 6.2.2)
- องค์กรใช้เกณฑ์อะไรตัดสินว่าหน้าที่งานหรือกระบวนการใด “เกี่ยวข้อง” จนต้องมีวัตถุประสงค์ของตัวเอง (ที่มา ข้อ 6.2.1)
- ผลของวัตถุประสงค์ถูกนำเข้าสู่การทบทวนฝ่ายบริหารอย่างไร และเคยนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง (ที่มา ข้อ 6.2.1 ร่วมกับข้อ 9.3)
- เมื่อมีการแก้ไขวัตถุประสงค์ระหว่างปี องค์กรบันทึกเหตุผลของการแก้ไขไว้ที่ใด (ที่มา ข้อ 6.2.1)
บทความนี้เรียบเรียงขึ้นด้วยถ้อยคำของผู้เรียบเรียงเพื่ออธิบายและตีความข้อกำหนด ไม่ใช่การแปลหรือทำซ้ำเนื้อหาของมาตรฐาน ตัวอย่างทั้งหมดเป็นกรณีสมมติเพื่อประกอบคำอธิบาย การนำไปใช้จริงให้ยึดตัวมาตรฐานฉบับจริงเป็นหลัก
หลักสูตรที่เกี่ยวข้อง ISO 9001:2015 ระบบบริหารคุณภาพ
Equal Assurance (Thailand) Ltd. เป็นหน่วยรับรองระบบและผู้ให้บริการฝึกอบรม เปิดหลักสูตรทั้งแบบ Public และ In-house สอนเป็นภาษาไทยและอังกฤษ
ISO 9001 ข้อ 8.5.5 กิจกรรมหลังการส่งมอบ ขอบเขตแค่ไหนถึงพอ
ISO 9001 ข้อ 8.6 การปล่อยผลิตภัณฑ์และบริการ — ประตูสุดท้ายที่ต้องมีคนถือกุญแจ
ISO 9001 ข้อ 8.5.3 ทรัพย์สินของลูกค้าและของผู้ให้บริการภายนอก — ข้อมูลก็เป็นทรัพย์สิน
ISO 9001:2015 ข้อ 8.5.2 การชี้บ่งและการสอบกลับได้ — สามเรื่องที่ไม่ใช่เรื่องเดียวกัน
ISO 9001:2015 ข้อ 8.3 การออกแบบและพัฒนา ตีความข้อกำหนดพร้อมตัวอย่างในบริบทไทย
ISO 9001:2015 ข้อ 9.1.2 ความพึงพอใจของลูกค้า — อธิบายและตีความข้อกำหนด