การเปลี่ยนแปลงมีความจำเป็นและสำคัญอยู่บ่อยครั้ง เพื่อให้บริษัทยังคงมีความเกี่ยวข้องและยังคงนำเสนอทางออกที่เป็นประโยชน์ ใช้งานได้จริงไปยังฐานลูกค้าที่กำลังเติบโต แต่ในขณะที่บริษัทและผู้บริหารอาจจะตระหนักถึงความจำเป็นในการจัดการการเปลี่ยนแปลง ซึ่งพนักงานอาจะมีการต่อต้านเนื่องจากอาจมองว่ายากและไม่สบายใจต่อการเปลี่ยนแปลง
ทัศนคติที่ว่า “นี่คือวิธีที่เราทำอยู่เสมอ” อาจจะเป็นเรื่องยากที่จะเปลี่ยนมัน แต่อย่างไรก็ดี ก็มีวิธีที่ลองแล้วได้ผลจริง เพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้และมีการต่อต้านน้อยลง วีธีนี้สร้างขึ้นโดย Jeff Hiatt ผู้ก่อตั้ง Prosci “ADKAR model” ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าช่วยให้บุคคลเข้าใจและยอมรับการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้บริษัทต่าง ๆ สามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ได้สำเร็จและมีประสิทธิภาพมากขึ้น
ADKAR model คืออะไร
รูปแบบการจัดการการเปลี่ยนแปลง ADKAR ถูกพัฒนาขึ้นในช่วงทศวรรษ 1990 โดยอิงจากการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงขององค์กรที่ประสบความสำเร็จและไม่ประสบความสำเร็จหลายร้อยรายการในช่วงหลายปีที่ผ่านมา
ADKAR model มีองค์ประกอบดังนี้
A: AWARENESS. ทำให้พนักงานตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลง
D: DESIRE. ปลูกฝังความปรารถนาที่จะเปลี่ยนแปลง
K: KNOWLEDGE. สอนพนักงานถึงวิธีการเปลี่ยนแปลง
A: ABILITY. แปลงความรู้เป็นความสามารถในการเปลี่ยนแปลง.
R: REINFORCEMENT. ทำการเปลี่ยนแปลงอย่างถาวรโดยเสริมวิธีการใหม่
มาสำรวจองค์ประกอบทั้งห้านี้ในรายละเอียดเพิ่มเติม เพื่อช่วยให้เข้าใจวิธีการใช้ ADKAR model และอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงบุคคลและองค์กร การใช้ ADKAR ที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับบุคคลที่มีความเข้าใจชัดเจนว่าการเปลี่ยนแปลงคืออะไร เหตุใดจึงเกิดการเปลี่ยนแปลง และการเปลี่ยนแปลงจะส่งผลต่อพวกเขาอย่างไร
AWARENESS
พนักงานของคุณต้องตระหนักว่าการเปลี่ยนแปลงกำลังจะเกิดขึ้น ยิ่งไม่ค่อยมีใครรู้จักเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น ยิ่งมีแนวโน้มที่จะสร้างการต่อต้านมากขึ้น
พิจารณาสถานการณ์สมมติต่อไปนี้ โดยอ้างอิงจากเรื่องจริงเป็นตัวอย่าง:
พนักงานชื่อ เคท กำลังยุ่งอยู่กับการพิมพ์เพื่อให้ทันกำหนดเส้นตายของธุรกิจ เดฟ สมาชิกทีมอำนวยความสะดวกของบริษัทเดินเข้าไปในห้องเล็ก ๆ ของเคท และพูดว่า "นี่คือกล่องใส่เอกสารบางส่วนสำหรับการย้ายของคุณ"
“อะไรนะ” เคทถามขึ้นด้วยความแปลกใจ
เดฟตอบกลับว่า “ผมได้รับข้อมูลว่าคุณจะย้ายไปที่อาคารสำนักงานแห่งใหม่”
อาคารปัจจุบันที่เคททำงาน ใช้เวลาเดินทางจากบ้านเพียง 5 นาที ในขณะที่อาคารสำนักงานแห่งใหม่ใช้เวลาถึง 1 ชั่วโมงในการเดินทาง
เคทไปสอบถามผู้จัดการ “แบรด เกิดอะไรขึ้น”
แบรด “โอ้ เคทมาพอดีเลย คุณมีเวลาว่างคุยกับผมสักครู่มั้ย”
ถ้าหากเราจินตนาการตาม เคทจะรู้สึกต่อต้านแนวคิดการย้ายไปยังอาคารสำนักงานแห่งใหม่ ที่ห่างจากบ้านไปถึง 1 ชม
การเปลี่ยนแปลงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และมักจะทำให้หลายคนออกจากพื้นที่สะดวกสบาย comfort zones ในสถานการณ์นี้ เคทเห็นการเปลี่ยนแปลงที่ทำให้เกิดความไม่สะดวกสบายสำหรับเธอ แบรดจำเป็นต้องมีการแจ้งเคทล่วงหน้าก่อนที่เดฟจะนำกล่องเอกสารมาให้กับเคท เพื่อที่เคทจะได้เตรียมการย้าย นอกจากนี้ แบรดจะได้ชี้แจงเหตุผลความจำเป็นในการย้ายกับเคท ยกตัวอย่าง เช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เกี่ยวข้องกับงานที่เธอทำถูกย้ายไปยังอาคารสำนักงานแห่งใหม่ เพื่อให้เกิดความสะดวกในสภาพแวดล้อมที่คล่องตัวมากขึ้น เนื่องด้วยเครื่องมืออุปกรณ์การทดลอง การทดสอบ มีพร้อมในสถานที่ใหม่
DESIRE
พนักงานอาจจะเข้าใจเหตุผลความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง แต่ไม่ได้หมายความว่าเขาต้องการการเปลี่ยนแปลงนั้น
หากทีมงานในองค์กร เข้าใจความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง และเชื่อว่ามันเป็นประโยชน์ คุณจะเห็นการตอบสนองอย่างกระตือรือร้น ในขณะที่พวกเขาทำงานกันอย่างหนักเพื่อนำการเปลี่ยนแปลงไปใช้ เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
หากพวกเขาไม่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงอย่างเต็มที่ ความปรารถนาที่จะเข้าร่วมจะไม่เกิดขึ้น คุณอาจต้องจับมือกันผ่านกระบวนการเปลี่ยนแปลงจนกว่าพวกเขาจะรู้สึกสบายใจกับมันมากขึ้น คุณจะต้องวัดปฏิกิริยาของพวกเขาเพื่อรับรู้ระดับความปรารถนาของพวกเขา
สมาชิกในทีมบางคนอาจต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอย่างอดทน พวกเขาไม่เห็นว่าทำไมการเปลี่ยนแปลงจึงมีความจำเป็น แต่พวกเขาก็มักจะปฏิบัติตามเมื่อสะดวก พวกเขาอาจกลับไปใช้วิธีเดิมเมื่อคุณไม่อยู่
คนอื่นอาจต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอย่างแข็งขัน มันอาจจะไม่ใช่สิ่งที่ไม่ดี อาจเป็นเพราะคุณไม่ได้อธิบายเหตุผลและเบื้องหลังการเปลี่ยนแปลงอย่างเพียงพอ การทำงานร่วมกับทีมของคุณและสนับสนุนให้มีการอภิปรายอย่างเปิดเผยเพื่อที่พวกเขาจะได้เข้าใจถึงการเปลี่ยนแปลง
KNOWLEDGE
ยิ่งคุณให้ความรู้และการฝึกอบรมมากขึ้นเท่าไหร่ พนักงานก็จะยิ่งเข้าใจการเปลี่ยนแปลงและเห็นประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นเท่านั้น และยิ่งง่ายต่อการถ่ายทอดความรู้นั้น ในขั้นตอนต่อไปในกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงด้วย ADKAR model
หากการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องมีกระบวนการและขั้นตอนใหม่ ต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณได้จัดให้มีการฝึกอบรมและการให้คำปรึกษาที่เพียงพอ เพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการต่างๆ จะดำเนินไปอย่างราบรื่น จัดทำกระบวนการเหล่านี้เป็นเอกสาร ถ้าพนักงานจำเป็นต้องใช้ พวกเขามักจะปฏิบัติตามแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด เอกสารประกอบหรือแผนผังภาพ เช่น ผังกระบวนการ สามารถช่วยได้ในขั้นตอนนี้
ABILITY
การที่ทีมของคุณเข้าใจการเปลี่ยนแปลงไม่ได้หมายความว่าพวกเขาจะสามารถทำหน้าที่ได้ทันที
ตัวอย่างเช่น ลองนึกภาพว่าคุณเป็นเด็กกำลังเรียนว่ายน้ำ ตามทฤษฎีแล้ว คุณอาจเข้าใจว่าคุณต้องเตะขาและขยับแขนเพื่อขับเคลื่อนตัวเองในน้ำ แต่ในทางปฏิบัติ มันยากกว่ามาก ต้องฝึกว่ายน้ำในน้ำตื้นด้วยอุปกรณ์ลอยตัวก่อนที่คุณจะคุ้นเคยกับการว่ายน้ำด้วยตัวเอง
ในการเปลี่ยนความรู้ไปสู่ความสามารถ คุณต้องมีการฝึกฝนและวิเคราะห์ว่าอะไรเป็นไปด้วยดีและอะไรไม่ดี ทำการปรับเปลี่ยนตามความจำเป็นแล้วลองอีกครั้ง มีการปรึกษาหารือและเสนอความคิดเห็นที่สร้างสรรค์ และมองหาวิธีปรับปรุงและปรับปรุงอยู่เสมอ
REINFORCEMENT
หลังจากทำการเปลี่ยนแปลงและขั้นตอนการทำงานของคุณดำเนินการไปอย่างราบรื่น การเสริมแรงเป็นขั้นตอนสำคัญของ ADKAR model ที่ทำให้แน่ใจว่าผู้คนจะไม่เปลี่ยนกลับไปใช้วิธีเดิม ต้องใช้เวลาสักระยะกว่าที่ผู้คนจะยอมรับการเปลี่ยนแปลงอย่างสมบูรณ์ การศึกษาจาก European Journal of Social Psychology ชี้ให้เห็นว่าต้องใช้เวลา 66 วันในการสร้างนิสัย
ยิ่งกิจกรรมซับซ้อนมากเท่าไหร่ก็ยิ่งใช้เวลานานเท่านั้น ดังนั้น หากคุณต้องการให้พนักงานของคุณยินดีกับการเปลี่ยนแปลงที่ได้ดำเนินการไป คุณต้องมีการเสริมแรงในเชิงบวกเพื่อให้พวกเขาทำงานตามแผนและมีประสิทธิผล การเสริมแรงอาจมาในรูปของการยอมรับและให้รางวัล การวัดผลการปฏิบัติงาน และผลตอบรับเชิงบวกเพื่อแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงจะคงอยู่ต่อไป
นอกจากนี้ คุณสามารถใช้ขั้นตอนการเสริมกำลังเพื่อค้นหาพื้นที่ที่กระบวนการใหม่ไม่ได้ผลหรือจุดที่คอขวดก่อตัวขึ้นในกระบวนการ ซึ่งทำให้เกิดความเครียดและความวิตกกังวล ผู้ที่เคยสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงนี้อาจต่อต้านและเปลี่ยนกลับเป็นขั้นตอนการทำงานเดิมเพื่อพยายามทำตามกำหนดเวลาและเป้าหมาย
อย่ารอให้กระบวนการล้มเหลวหรือพนักงานของคุณรับไม่ไหว ใช้แผนผังขั้นตอนการทำงานและผังงานเพื่อระบุพื้นที่ที่มีปัญหาและทำงานร่วมกับทีมของคุณเพื่อค้นหาวิธีแก้ไข การทำงานเพื่อแก้ไขปัญหาและค้นหาวิธีแก้ไขด้วยสายตาสามารถช่วยเสริมแนวคิดที่คุณและบริษัทให้คำมั่นต่อการเปลี่ยนแปลงที่นำไปปฏิบัติ
ในการบริหารการเปลี่ยนแปลง มีรูปแบบอื่นหลากหลาย model ที่มาช่วยให้เกิดประสิทธิผลได้ เช่น
- Kotter’s 8-step change model
- McKinsey 7s model
- PCDA
ซึ่งทาง Equal Assurance จะมีการนำเสนอในโอกาสถัดไปครับ